E-Justice und das IT-Produktivitätsparadoxon

Ein Plädoyer nach einem erfolgreichen Selbstversuch
Von Dr. Henning Müller

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Einführung

„We can see computers everywhere except in the productivity statistics“ (zitiert nach Solow, R., in Morrison/Berndt [1991], S. 1.) Dieser bekannte Satz aus dem Jahr 1987 beschreibt das sogenannte Produktivitätsparadoxon in der Informationstechnologie. Meist volks- oder betriebswirtschaftlich wird so die empirisch oft fehlende oder gar negative Wirkbeziehung zwischen IT-Investitionen und Produktivitätsverlauf bezeichnet.

Auch im Mikrokosmos der juristischen Fallbearbeitung durch Rechtsanwälte oder Richter zeigt sich die fast unbestreitbare Richtigkeit dieser Beobachtung – jedenfalls zunächst. Objektiv lässt sich die „Produktivität“ des Juristen zwar nur schwer messen, zumindest wenn man von den an sich untunlichen „Messmethoden“ wie Billable Hours oder Erledigungszahlen absieht, denn die Qualität der juristischen Fallbearbeitung ist in der Praxis fast nicht objektivierbar und jedenfalls von zahlreichen Faktoren mehr abhängig als bloß vom eingesetzten Anzeige- oder Schreibmedium. Subjektiv bemerkt aber jeder im Umstieg auf elektronische Medien den gefühlten Einbruch an Arbeitseffizienz. Ist der E-Justice-Prozess daher ein Holzweg, der, getrieben von einem (vielleicht unnötigen) Drang nach Modernität, zu schlechteren Arbeitsergebnissen führt? Sicher nicht – jedenfalls dann nicht, wenn der Veränderungsprozess klug organisiert und begleitet wird. Einige Thesen hierzu sollen im folgenden Beitrag ohne Anspruch auf Vollständigkeit als Denkanstoß geliefert werden:

„Never change …“

„Never change a running system!“ oder „If it ain’t broken, don’t fix it!“. Diese Binsenweisheiten der Informatik kennt mittlerweile jeder. Daher: Setzen Sie mit dem Veränderungsprozess dort an, wo die Veränderung am dringendsten ist. Stellen Sie den Arbeitsprozess um, der bislang besonders unproduktiv ist. Oder aber andersherum gedacht: Gehen Sie den Weg des geringsten (psychischen) Widerstands, und digitalisieren Sie die Arbeitsschritte oder die Situation, in denen Sie am stärksten davon profitieren. Beispielsweise liegt einer der greifbarsten Vorteile der elektronischen Akte in ihrer Mobilität. Arbeiten Sie doch zunächst unterwegs oder zu Hause elektronisch, und finden Sie so einen ersten Zugang zur elektronischen Fallbearbeitung.

„Don’t read the f… manual“

Der Usability-Spezialist Donald Norman beschreibt in „The Design of Everyday Things“: „The same technology that simplifies life by providing more functions in each device also complicates life by making the device harder to learn, harder to use.“ Schon Zweijährige können eine Papierakte „bearbeiten“; sie also aufschlagen, durchblättern – und bemalen. Ob eine elektronische Akte eine derartige Güte an intuitiver Bedienung erreichen wird, ist angesichts der relativen Nische des Produkts zu bezweifeln. Jedenfalls muss die Hard- und Software so gewählt werden, dass keine telefonbuchdicken Handbücher für die Bedienung erforderlich sind. Zumindest die obligatorischen Grundfunktionen, die für eine Inhaltserschließung zwingend beherrscht werden müssen, sollten sich nach wenigen Schulungsminuten erschließen. Optionales Expertenwissen und Spezialfunktionen können dagegen einer Vertiefung vorbehalten bleiben. Diesen Anspruch an das gewählte System sollten die Juristen voraussetzen, wenn sie ihre Fähigkeiten und ihre Arbeitszeit nicht vergeuden wollen.

„Don’t want it all“

Alle Funktionen der neuen Technik zu beherrschen mag (jedenfalls für manche) erstrebenswert sein. Nötig ist aber weder das Streben danach, noch werden es alle Funktionen für den Arbeitsalltag sein. Überfordern Sie sich und Ihre Mitarbeiter daher nicht. Jedes elek­tronische Aktenbearbeitungssystem bietet bestimmte „Mehrwerte“ gegenüber einer Papierakte; eine Volltextsuche, Strukturierungs- und Annotationsfunktionen, Filtermöglichkeiten, verschiedene Arten der Anzeige, Listen und Metadaten. Erschließen Sie sich die Mehrwerte nach und nach. Zunächst diejenigen, die Sie dringend benötigen und die leicht zu bedienen sind. Es hilft nichts, alle Funktionen zu kennen, aber keine zu finden. Auch die Papierakte „bedient“ jeder anders. Nehmen Sie sich daher Zeit, Ihren Pfad zur Erschließung einer E-Akte „auszutreten“.

Akzeptanz schaffen statt Widerstände überwinden

Eigene oder fremde Widerstände zu überwinden ist mühselig und konfrontativ, oft sogar destruktiv. Veränderungsprozesse geschehen leichter, wenn ihre Notwendigkeit und der eingeschlagene Weg akzeptiert sind. Mitarbeiter und Kollegen – aber auch Sie selbst – sollten nicht Objekt einer Veränderung sein, sondern Partner bei der Formulierung und Verwirklichung von Anforderungen. Diese sind als realistische Ziele zu formulieren, wobei der Realismus sämtliche Rahmenbedingungen zu erfassen hat. Dabei muss man sich und anderen bewusst machen, dass sich meist unauflösbar Bedienkomfort, IT-Sicherheit und Finanzierbarkeit als Eckpunkte eines schlimmstenfalls gleichschenkligen Dreiecks gegenüberstehen. Diese Kriterien nähern sich selten an.

Der erste Schuss muss treffen

Kaum etwas ist so flüchtig wie die Akzeptanz eines Veränderungsprozesses. Das Scheitern in einem Bereich kann wie ein Flächenbrand in kürzester Zeit das Gesamtprojekt erfassen. Der Misserfolg bekommt eine Eigendynamik, wenn die Skeptiker sich bestätigt sehen und „Early Adopters“ frustriert werden. Sämtliche Versprechungen werden hinterfragt, wenn nur eines gebrochen wurde. Ein Vertrauensverlust erfasst und verbrennt nicht nur die handelnden Personen, sondern auch das einzuführende System. Hierfür genügt ein negativer Erfahrungsbericht am Mittagstisch. Umgehungsprozesse, wie Sicherungskopien auf unverschlüsselten Datenträgern, ausgedruckte Handakten etc., werden faktisch legitimiert, wenn sie sich einmal als notwendig erwiesen haben, weil die eigentliche E-Akte nicht zur Verfügung stand. Gleichzeitig damit verlieren die Nutzer die Motivation, sich an Fortbildungen zu beteiligen oder sich neue Funktionen zu erschließen. Keinesfalls darf daher Unfertiges eingeführt werden. Das erstmals im Veränderungsprozess präsentierte System muss bereits gut genug (oder besser) sein, um den Ansprüchen der Nutzer zu genügen. Dies betrifft sämtliche Bereiche: von der IT-Sicherheit über die Zuverlässigkeit bis hin zum Bedienungskomfort einschließlich der Performance.

Das papierlose Büro

Das papierlose Büro ist für viele ein Schreckgespenst. Und die Forderung danach ist auch unsinnig. Sinnvoll dagegen ist das papierarme Büro. Genauso wie der Einsatz von IT seine Berechtigung hat und nicht verteufelt werden sollte, hat auch Papier seinen Platz. An mir selbst beobachte ich, dass die Wahl des Anzeigemediums abhängig von zahlreichen Faktoren ist: Ist der Text lang? Geht es um inhaltliches Verständnis oder das Umstellen von Formulierungen? Soll der Text umgeschrieben werden, oder will ich mir nur Passagen markieren? Lese ich im Büro oder im Zug? Und oft ist auch schlicht die Tagesform ausschlaggebend. Es gibt keinen Grund, die Akzeptanz des Veränderungsprozesses allein dadurch zu gefährden, dass ich Drucker oder Papier verbiete. Binden Sie lieber beides sinnvoll in den Arbeitsprozess ein. Das erfordert eine diesbezügliche Organisation unter Beachtung von Datenschutz und IT-Sicherheit, kostet dafür aber fast kein Geld.

Einfach mal anfangen

Man muss nicht immer der Vorreiter im Modernisierungsprozess sein. Vielleicht gibt es Bereiche oder Personen, die sich besser eignen, Testballons zu starten und frühe Erfahrungen zu sammeln. Wer aber nicht irgendwann einmal mit dem Umstellungsprozess auf eine IT-gestützte Fallbearbeitung und den elektronischen Rechtsverkehr anfängt, der wird das Ziel auch nie erreichen – oder jedenfalls nur gehetzt, wenn der Besenwagen des E-Justice-Gesetzgebers die letzten „Papiertiger“ erreicht hat. Zumindest wird man dann nur Objekt der Veränderung sein, die man nicht mehr mitgestalten kann. Viel länger als 2022 gibt der Gesetzgeber jedenfalls den forensisch tätigen Juristen keine Zeit mehr, sich selbst der Veränderung, der „E-Volution“, zu stellen. Sinnvoller ist es, sich bei noch geringen Fallzahlen und dem fehlenden prozessrechtlichen Druck der technischen und organisatorischen Herausforderung zu stellen. Dann wird die Umstellung am Ende gelingen. Nicht selten zeigt sich schnell: Es ist oft gar nicht die IT selbst, die die Effizienz beeinträchtigt, sondern nur die fehlende Erfahrung mit noch ungewohnten Arbeitsschritten. Mit der Routine kehrt schnell auch die bisherige Produktivität zurück. Und vielleicht hat die Veränderung ja fast beiläufig die eine oder andere hemmende Verkrustung aus dem früheren Arbeitsprozess gelöst. Kennen Sie die Geschichte vom Baumfäller, der nie Zeit hatte, seine Säge zu schärfen?

Keine These: Licht am Ende des Tunnels

Als Optimist in die IT-Veränderung zu starten birgt das Risiko, am Ende enttäuscht zu werden und zugeben zu müssen, dass die Pessimisten recht hatten. Meinen Beitrag kann ich daher mit einer Erkenntnis – keiner These – schließen: Es gibt Licht am Ende des Tunnels. Nach rund drei Monaten rein elektronischer Fallbearbeitung habe ich – subjektiv – meinen „Produktions-Break-even“ erreicht (siehe dazu im Einzelnen: Müller, DRiZ 2014, 290). Nun erachte ich mich als eher IT-affin. Wer meint, eher holprigen Technikzugang zu haben, muss sich selbst (und seinen Mitarbeitern) entsprechend mehr Zeit einräumen. Eine wichtige Erkenntnis auch für Beurteiler und Arbeitgeber. Klar bleibt aber: Mit der richtigen Technik und der richtigen Herangehensweise lässt sich das Effizienztal auch wieder verlassen – und danach geht es mit steigender Bedienungskompetenz beim Einsatz mit dem sogenannten „Mehrwert“ ganz sicher sogar deutlich bergauf. Und das Produktivitätsparadoxon wird zu einer Erfahrung, die, rückblickend betrachtet, als gemeistert abgehakt werden kann.

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